Перед вами диагностика из 15 управленческих кейсов.
Пожалуйста, отвечайте, исходя из вашей реальной практики — как сегодня устроены процессы, решения и взаимодействие с руководителями. Важно фиксировать текущее состояние, даже если оно кажется несовершенным.

Диагностика построена вокруг пяти ключевых управленческих блоков:
• управление ролью (как вы задаёте рамку и зону ответственности руководителей)
• управление оценкой и развитием (как вы отслеживаете уровень и усиливаете команду руководителей)
• управление мотивацией (как формируете вовлечённость и ответственность)
• принятие решений (как устроена логика и скорость управленческих решений)
• управление изменениями (как проводите команду через изменения и удерживаете управляемость).

Прохождение займёт около 20 минут. Вы получите диагностику своей управленческой модели и возможность записаться на консультацию, чтобы обсудить результаты.
Начать
Ирина руководит направлением из нескольких команд. За последние месяцы количество проектов увеличилось, и её календарь почти полностью состоит из операционных встреч: статусы проектов, обсуждение задач, быстрые решения по работе команд.

Она замечает, что практически не остаётся времени на более долгосрочные вопросы — развитие направления, распределение ресурсов на следующий год, формирование приоритетов.

При этом руководители команд продолжают регулярно приходить к ней с рабочими вопросами и обсуждением текущих задач.

Как Ирине лучше действовать?
В подразделении Сергея несколько команд работают над связанными межфункциональными проектами.

В последнее время между руководителями команд всё чаще возникают ситуации, когда задачи «переходят» между командами — например, одна команда считает, что определённая часть работы относится к зоне ответственности другой.

В результате руководители начинают чаще обращаться к Сергею, чтобы он принимал решения о распределении задач.

Как Сергею лучше действовать?
Руководитель направления Олег недавно получил повышение и стал управлять несколькими командами через лидов. До этого он долгое время работал внутри одной из команд и был сильным экспертом.
У него сохранились хорошие отношения с частью сотрудников — его воспринимают как “своего”.

Однако со временем он начинает замечать, что лиды не всегда воспринимают его как финальную точку принятия решений, а в сложных ситуациях сотрудники могут “обходить” его или затягивать исполнение. При этом обратную связь ему дают осторожно или не дают вовсе.
В результате:
-его управленческое влияние оказывается ниже, чем ожидается от его роли
-часть решений реализуется медленнее или не в полном объеме
-у лидов нет до конца понятной рамки взаимодействия с ним
Олег начинает понимать, что его текущее позиционирование может ограничивать его как руководителя, но не до конца понимает, как изменить его, не разрушив отношения с командой и нужно ли что-то менять.
Как ему лучше действовать?
Андрей руководит направлением.

Один руководителей — Игорь — сильный стабильный в результатах специалист, который говорил о своем желании расти. Игорь часто берёт на себя ключевые задачи и практически не делегирует сложные решения сотрудникам.

При этом в его команде практически нет людей, которые могли бы вырасти в руководителей.

Компания планирует запуск новых команд в следующем году.

Как Андрею лучше действовать?
Вы руководите подразделением из нескольких команд.
Одной из команд управляет Антон — сильный и надежный лидер. Его команда стабильно выполняет план, текучесть минимальная, сотрудники хорошо оценивают его как руководителя.

Уж около двух лет его роль практически не меняется:
он управляет текущими задачами, но не проявляет инициативу и не берет на себя новые задачи

При этом компания сейчас активно расширяется. Появляются кандидаты из кадрового резерва, которые готовы и хотели бы занять позицию Антона. Несколько раз вы предлагали Антону участвовать в более сложных проектах, но он отвечал, что ему комфортно работать в текущем формате.

Как вы поступите?
В вашем подразделении есть лидер Мария, которая управляет одной из команд.
Она хорошо справляется с операционной работой, но вы замечаете, что она часто перегружена задачами, которые могли бы выполнять её сотрудники.

Например:
-она лично проверяет большинство решений команды
-сама ведет часть сложных переговоров
-контролирует детали проектов

Вы понимаете, что если ситуация сохранится, Мария будет продолжать работать в режиме операционного менеджера.

Как вы поступите?
У Анны в команде есть один из руководителей — Денис.
Он работает в компании давно, хорошо знает процессы и стабильно управляет своей командой. Анна ценит его как надежного руководителя.
Однако за последний год подразделение компании выросло почти в два раза, появилось много новых инициатив и изменений.

В этих обсуждениях Денис почти не участвует:
он редко предлагает новые идеи и не проявляет инициативу в развитии процессов.
При этом формально результаты его команды остаются стабильными.

Анна начинает задумываться, что если ситуация не изменится, Денис может постепенно оказаться в роли руководителя, который хорошо поддерживает существующие процессы, но мало участвует в развитии направления.

Как Анне лучше действовать?
Алексей управляет командой из восьми сотрудников.
В команде есть специалисты с разным опытом и карьерными ожиданиями.

Например:
1. Марина активно стремится к управленческой роли и часто интересуется возможностями роста
2. Сергей работает в компании уже много лет и ценит прежде всего стабильность
3. Олег больше всего мотивирован сложными задачами и возможностью работать над новыми проектами

Алексей замечает, что в последнее время вовлеченность команды начинает постепенно снижаться.
При этом формальных проблем с результатами работы команды нет.

У Алексея при этом ресурс на развитие команды ограничен. Какая стратегия для него лучше всего?
Руководитель направления Андрей управляет несколькими командами через лидов.
Один из них — Екатерина. Она работает в компании уже несколько лет, хорошо знает процессы, стабильно выполняет задачи и пользуется уважением команды.

Некоторое время назад Андрей решил поддержать её развитие. Он предложил Екатерине новый проект, которое требовало более активного взаимодействия с другими подразделениями и включало управленческие задачи более высокого уровня.

Екатерина согласилась, однако спустя время стало заметно, что вовлеченность снижается и она открыто заявила, что хотела бы вернуться к старым более операционным задачам.

Андрей понимает, что, вероятно, не до конца разобрался в том, что действительно мотивирует Екатерину.
Как теперь поступить Андрею?
В одном из проектов возник конфликт между двумя руководителями команд.

Каждый из них считает, что именно другая команда задерживает выполнение задач. Важно подметить, что оба руководителя важны для подразделения и оба выполняют ключевые фукнции и являются сильными специалистами

Они просят руководителя направления Никиту принять решение, как перераспределить ответственность.

Как Никите лучше действовать?
Относительно новый уководитель команды Павел часто просит руководителя направления утвердить решения по небольшим вопросам:
1. Выбор подрядчиков
2. Перераспределение задач
3. Изменения сроков

Это начинает занимать заметную часть времени.

Как лучше действовать?
Руководитель направления Егор управляет несколькими командами через лидов.

Одна из ключевых инициатив — запуск нового функционала — находится на финальной стадии. Изначально сроки были согласованы, и команды двигались по плану.

Однако за несколько недель до запуска ситуация изменилась:
Бизнес обновил требования и тех. команда сообщает, что это увеличит сроки минимум на месяц
Коммерческое подразделение настаивает на запуске в изначальные сроки

На встрече с лидами возникает несколько позиций:
Один из лидов предлагает выпустить продукт в срок, но без части нового функционала
Другой считает, что перенос неизбежен, иначе пострадает качество
Третий предлагает перераспределить ресурсы, но это повлияет на другие проекты

При этом команда ожидает, что Егор зафиксирует финальное решение, так как компромисс пока не найден.

Как ему лучше действовать?
В компании у Владислава запускается новая модель управления проектами. Модель обсуждалась и принималась без участия руководителей на уровне нескольких подразделений.

Однако несколько лидов в его подразделении относятся к нововведению скептически.

На управленческой встрече они открыто говорят, что:

-старая модель работала нормально, результаты есть
-новые процедуры усложняют работу
-командам придется тратить больше времени на формальности

При этом формально они не отказываются внедрять изменения, но вы чувствуете, что реального вовлечения нет.

Как поступить Владиславу в этой ситуации?
Руководитель направления Ирина управляет несколькими командами через лидов.

В компании принято решение изменить организационную структуру:
часть функций перераспределяется между командами,
а роли некоторых лидов существенно меняются.

В частности:
1. два направления объединяются в одно
2. часть задач передается в другие команды
3. у нескольких лидов уменьшается зона ответственности
4. у других, наоборот, появляется больше управленческих задач

Формально новая структура уже согласована на уровне топ-менеджмента
и должна быть внедрена в течение ближайших двух месяцев.
После ананоса структуры у лидов мнения неоднозначные, есть сопротивления и поведенческие маркеры о несогласии.

Как поступить Ирине?
В компании одновременно запускается несколько инициатив:

  • внедрение новой CRM
  • изменение системы планирования
  • новая модель оценки эффективности сотрудников

Лиды в вашем подразделении начинают жаловаться, что командам становится сложно справляться с таким количеством изменений.

Некоторые руководители говорят, что сотрудники уже начинают воспринимать новые инициативы как временные эксперименты, которые можно переждать.

Вы понимаете, что если ситуация продолжится, часть изменений может так и не быть реализована.

Как вы поступите?
-
Ответы отражают, как сегодня устроена ваша система управления руководителями: где есть устойчивость, а где возникают перегруз, замедление решений и зависимость команды от вас. Вы увидите срез по пяти ключевым блокам и зоны, которые ограничивают управляемость и масштаб.

Это не оценка «насколько вы хороший руководитель», а диагностика управленческой модели, в которой вы работаете сейчас.

Приглашаем на бесплатный короткий разбор результатов с экспертом в формате онлайн-звонка, где вы сможете глубже разобрать:
– за счёт чего может возникать перегруз и где система может давать сбой
– как это проявляется в работе с вашими руководителями
– что можно изменить в ближайшие 2 недели без перестройки всего

На встрече разберём 2–3 ключевых наблюдения и обсудим вектор для проработки. В конце покажем, как эти зоны закрываются в программе «Как управлять руководителями», и обсудим следующий шаг.


Записаться на консультацию: [ссылка]

А вот тут сами результаты Диагностики:
Тип руководителя:
-
Управление развитием:
-
Управление мотивацей:
-
Управление изменениями:
-
Принятие решений:
-
Управление ролью:
Компетенции